序言
所謂“欲治其國(guó)者，先齊其家，欲齊其家者，先修其身，先致其知；致知在格物。”要管理好一個(gè)學(xué)校，領(lǐng)導(dǎo)者自身首先需要研究、認(rèn)識(shí)相關(guān)規(guī)律道理。修養(yǎng)自身品性，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力后才能管理好自己的企業(yè)。
讓我們從一個(gè)故事說(shuō)起
九年前，榮華先生與合作伙伴小金投資創(chuàng)辦了一家私立寄宿學(xué)校，主要針對(duì)6-12歲孩子。榮華先生出任該學(xué)校的董事長(zhǎng)，小金沒(méi)有在學(xué)校任職，只做幕后投資人。學(xué)校校長(zhǎng)是外聘的，同時(shí)還招聘了很多老師。榮華先生本人接受過(guò)國(guó)內(nèi)高等教育，還有海外留學(xué)經(jīng)驗(yàn)，完全有能力管理學(xué)校的授課系統(tǒng)，可是九年來(lái)，榮華先生都沒(méi)有真正管理過(guò)該校的教學(xué)系統(tǒng)。榮華先生的身份在學(xué)校里是很尷尬的，坐在董事長(zhǎng)的位置上卻沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)學(xué)?？焖侔l(fā)展，與教學(xué)脫節(jié)使其無(wú)法真正了解學(xué)校、老師、學(xué)生的需求，無(wú)法作出最有利于學(xué)校的決策。而真正關(guān)注學(xué)生、教育的校長(zhǎng)既有想法又有能力，無(wú)奈幾種發(fā)展方案都得不到董事長(zhǎng)的支持而最終流產(chǎn)，因此學(xué)校的發(fā)展一直停滯不前。
近幾年，榮華先生反復(fù)在校董會(huì)上要求大家關(guān)注學(xué)校的墻體、花園建設(shè)，不斷對(duì)校園進(jìn)行翻修、重建。榮華先生過(guò)分關(guān)注學(xué)校的硬件設(shè)施維護(hù)而忽略了學(xué)校最重要的教務(wù)和內(nèi)部架構(gòu)建設(shè)，這不僅引起了其他董事會(huì)成員的不滿(mǎn)，更是受到校長(zhǎng)、老師等的質(zhì)疑。學(xué)校各部門(mén)也出現(xiàn)權(quán)力爭(zhēng)奪和拈輕怕重等現(xiàn)象，有些工作受到親睞，大家蜂擁而至，而有些工作卻如燙手山芋被互相推諉。學(xué)校機(jī)構(gòu)、部門(mén)職能如此混亂，動(dòng)力系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題，身為董事長(zhǎng)的榮華先生卻無(wú)力改變現(xiàn)狀，于是他開(kāi)始從自己身上找原因，重視起個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。
榮華先生既想要梳理學(xué)校的規(guī)章制度，重新劃分各部門(mén)的職權(quán)，盡量從制度上規(guī)避爭(zhēng)奪與推諉現(xiàn)象，讓學(xué)校有序運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，他還想了解學(xué)校動(dòng)力系統(tǒng)存在問(wèn)題的深層次原因，從源頭上構(gòu)建有序、和諧的動(dòng)力系統(tǒng)。
讓我們談?wù)勑?/strong>
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或?qū)嶋H控制人內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力及抱持力決定了企業(yè)發(fā)展的方向。在本案例中，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)校校長(zhǎng)想和董事長(zhǎng)建立更緊密的聯(lián)系，對(duì)學(xué)?，F(xiàn)狀與未來(lái)做更多的溝通以便促進(jìn)學(xué)校發(fā)展，而董事長(zhǎng)卻只關(guān)注學(xué)校的硬件設(shè)施。學(xué)校各部門(mén)的負(fù)責(zé)人都質(zhì)疑董事長(zhǎng)的決策能力，不知企業(yè)的發(fā)展方向在哪？除了后勤部長(zhǎng)，沒(méi)有人真正關(guān)注老師、學(xué)生。后勤部長(zhǎng)不敢直面校長(zhǎng)，又對(duì)董事長(zhǎng)感到無(wú)力，只能將關(guān)注放在學(xué)生身上，過(guò)分的關(guān)注造成了一系列的越界行為，過(guò)猶不及。本案例中，董事長(zhǎng)自身沒(méi)有站在董事長(zhǎng)的位置上，以董事長(zhǎng)的視野去領(lǐng)導(dǎo)這家學(xué)校，制定戰(zhàn)略部署。同時(shí)，當(dāng)董事長(zhǎng)缺位時(shí)，校長(zhǎng)的需求得不到滿(mǎn)足，其他各職能部門(mén)也就出現(xiàn)混亂。
辦學(xué)最重要的目的在于給學(xué)生好的教育，而當(dāng)學(xué)校最高管理者沒(méi)有足夠領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，學(xué)生就不會(huì)被真正關(guān)注到。領(lǐng)導(dǎo)力的存在不僅成就領(lǐng)導(dǎo)者本人，更重要的是成就整個(gè)團(tuán)隊(duì)，整個(gè)系統(tǒng)。因此學(xué)校董事長(zhǎng)必須有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)學(xué)校發(fā)展；如果沒(méi)有足夠的管理能力，自己就應(yīng)當(dāng)退居幕后，放權(quán)讓有能力的職業(yè)管理者（例如校長(zhǎng)）管理，這樣也許會(huì)是更好的選擇。
讓我們說(shuō)說(shuō)法
我國(guó)《教育法》第8條規(guī)定: “教育活動(dòng)必須符合國(guó)家和社會(huì)公共利益”。第25條規(guī)定: “任何組織和個(gè)人不得以營(yíng)利為目的舉辦學(xué)校及其他教育機(jī)構(gòu)。”這就決定了私立學(xué)校作為公益性法人在產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及組織架構(gòu)等方面必然與以營(yíng)利為目的的企業(yè)法人有本質(zhì)的區(qū)別。毋庸置疑，恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)對(duì)于私立學(xué)校是極其必要的。好的組織架構(gòu)不一定能夠帶來(lái)好的效益，但是不合理的組織架構(gòu)必然導(dǎo)致學(xué)校停滯不前。只有明確部門(mén)分工、崗位定位、權(quán)責(zé)劃分，才能有效整合所有資源，達(dá)成辦學(xué)目標(biāo)。
那么，私立學(xué)校的組織架構(gòu)應(yīng)該具備哪些特性呢？
（1）明確性。學(xué)校中的每一個(gè)人，每一個(gè)部門(mén)，都需要了解他的職責(zé)是什么，以及如何獲得所需要的信息與協(xié)作。職權(quán)劃分不明確必然會(huì)造成摩擦，引起爭(zhēng)執(zhí)，延誤決策。組織結(jié)構(gòu)的明確性，至少應(yīng)該包括四個(gè)方面，即個(gè)人職責(zé)的明確性、部門(mén)職責(zé)的明確性、信息的通暢、部門(mén)間合作程序的明確性。
（2）經(jīng)濟(jì)性。組織架構(gòu)的經(jīng)濟(jì)性是指用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸煽?jī)的人力與物資應(yīng)該保持在最低限度。那些將時(shí)間和精力用于管理、協(xié)調(diào)和內(nèi)部控制的人，其數(shù)量應(yīng)保持在最低水平。在任何一所學(xué)校中，摩擦總是不可避免的，要使它保持良好運(yùn)轉(zhuǎn)，就要將化解摩擦的成本控制在最低，這樣的組織結(jié)構(gòu)才能更為經(jīng)濟(jì)。因此，一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使內(nèi)部成員能夠自我控制、自我激勵(lì)、自我管理。
（3）組織目標(biāo)的導(dǎo)向性。組織結(jié)構(gòu)的價(jià)值在于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。一所學(xué)校的目標(biāo)應(yīng)該指引其成員和各個(gè)部門(mén)取得成績(jī)。個(gè)人目標(biāo)應(yīng)該與其所在部門(mén)的目標(biāo)保持一致，學(xué)校內(nèi)各部門(mén)的目標(biāo)應(yīng)該與整個(gè)學(xué)校的目標(biāo)保持一致，無(wú)論是個(gè)人還是部門(mén)都應(yīng)該對(duì)組織的績(jī)效有所貢獻(xiàn)。
（4）組織決策能力。學(xué)校各個(gè)部門(mén)應(yīng)當(dāng)具備決策意識(shí)和決策能力。每個(gè)部門(mén)都有不同程度的決策權(quán)，這種決策權(quán)應(yīng)該得到正確的行使。把屬于本部門(mén)應(yīng)該做出的決策推給別的部門(mén)或推給上級(jí)都是決策權(quán)的不當(dāng)行使。一項(xiàng)決策，在沒(méi)有被實(shí)現(xiàn)或做出成績(jī)之前，都只能說(shuō)是良好的愿望。有效的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)能使決策得到良好的貫徹。
（5）穩(wěn)定性與適應(yīng)性。一個(gè)有效的組織架構(gòu)應(yīng)該具有充分的穩(wěn)定性，它能夠保證學(xué)校在動(dòng)蕩的環(huán)境仍能正常工作。但穩(wěn)定性并不等于僵硬性。一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)要還求高度的適應(yīng)性。“任何一所學(xué)校都不會(huì)生存于一種真正靜態(tài)的、均一的環(huán)境中，當(dāng)面對(duì)新情況、新需求、新條件時(shí)，學(xué)校要做出相應(yīng)的反應(yīng)并及時(shí)調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。”
在學(xué)校的組織架構(gòu)中，董事長(zhǎng)又當(dāng)處在何等位置呢？
在學(xué)校的組織架構(gòu)中，董事長(zhǎng)位于治理結(jié)構(gòu)的頂端，其根本職責(zé)在于通過(guò)治理手段履行信托義務(wù)，其領(lǐng)導(dǎo)能力在學(xué)校治理的過(guò)程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。董事長(zhǎng)行使職權(quán)要通過(guò)董事會(huì)。董事會(huì)作為會(huì)議機(jī)關(guān)，在學(xué)校治理的實(shí)際過(guò)程中存在著不少問(wèn)題與缺陷，其治理能力時(shí)常遭受外界的批評(píng)與質(zhì)疑。學(xué)校董事會(huì)的性質(zhì)決定了學(xué)校的重大決策和監(jiān)督權(quán)的行使只有在董事會(huì)會(huì)議上才可以進(jìn)行，即董事長(zhǎng)行使權(quán)力原則上必須通過(guò)召集董事會(huì)成員進(jìn)行商議和表決。然而，召開(kāi)董事會(huì)實(shí)際上并非易事，董事們大都擁有自己的事業(yè)，每年開(kāi)會(huì)的次數(shù)和時(shí)間十分有限。因此，董事會(huì)會(huì)議更適合對(duì)已經(jīng)形成的議案進(jìn)行討論和表決，而議案本身的形成和提出很多時(shí)候需要相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)性，不僅要依靠專(zhuān)業(yè)知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，而且還要經(jīng)過(guò)董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論，方能形成周密的議案。另外，校長(zhǎng)作為學(xué)校的最高行政管理者，擁有充分的信息來(lái)源和管理實(shí)權(quán)，在學(xué)校管理事務(wù)和董事會(huì)決策中享有較大的話(huà)語(yǔ)權(quán)，容易影響董事會(huì)的決策，存在著所謂的“委托代理風(fēng)險(xiǎn)”；另一方面，董事會(huì)對(duì)學(xué)校管理和運(yùn)行也存在監(jiān)督和問(wèn)責(zé)缺位的現(xiàn)象，有時(shí)甚至只是對(duì)校長(zhǎng)提出的方案形式化地舉手表決，更不用說(shuō)去詳細(xì)了解學(xué)校政策實(shí)行的效果如何。
為保障學(xué)校良善運(yùn)行與發(fā)展，董事長(zhǎng)起到至關(guān)重要的作用。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)董事會(huì)達(dá)到以下目標(biāo)：董事會(huì)應(yīng)當(dāng)忠實(shí)履行信托職責(zé)，確保學(xué)校發(fā)展能夠獲得并維持足夠的資源；務(wù)必使董事會(huì)的工作重心放在對(duì)學(xué)校具有戰(zhàn)略性意義的重大問(wèn)題上，而不只局限在暫時(shí)性、事務(wù)性和技術(shù)性的細(xì)節(jié)上；必須重申董事會(huì)是治理而非行政管理機(jī)構(gòu)，兩者不能混為一談，應(yīng)當(dāng)思考前者如何監(jiān)督和指導(dǎo)后者；董事會(huì)必須注意對(duì)于各種風(fēng)險(xiǎn)的把控與管理；董事會(huì)要注重與學(xué)校全成員，尤其是與校長(zhǎng)之間的溝通和協(xié)調(diào)，從中學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)并聽(tīng)取相關(guān)意見(jiàn)。
