近日，深圳富安娜家居用品（上市公司）與其數名離職高管的股權激勵糾紛，在歷經了三年多的拉鋸戰之后終于塵埃落定。據稱涉訴離職骨干員工將賠償老東家富安娜3230.52054萬元及相應的利息，若包括庭外和解的部分，富安娜累計獲賠額可能會超過4000萬元。
該案之所以會獲得社會各界的廣泛關注，不僅僅在于其索賠金額巨大，創下了公司向員工索賠的新高，更在于有相當多的人士認為：這個案件終于替公司出了一口氣，遏制了一些拿到股票就跳槽套現，對老東家背信棄義的員工，使其受到了應有的制裁，也對“股權激勵機制”的發展起到了良性引導引導作用。
不錯，筆者也認為，該案的判決確實體現了司法對于社會誠信的支持，不過在拍手稱快的同時，我們更值得深入的思考：我們為什么要做股權激勵？股權激勵到底對企業有哪些價值？
筆者認為，相對其他激勵機制，股權激勵至少具有如下優點：
眾所周知，資金鏈對于一個企業來說可謂企業的命脈，一旦斷裂后果不堪設想。但正如古語“鳳凰擇木而棲”，企業若想留住高能力的核心人才，薪酬的競爭力也是無可避免的話題。那么，企業如何在上述矛盾中找到平衡點以及突破口？此時企業便可考慮“股權激勵”。相對于傳統“薪酬激勵”而言，股權激勵在調動員工積極性的同時，企業可以避免直接的現金支出，對資金鏈不會構成太大的沖擊，同時又達到了激勵效果，若能完美實施，何樂而不為？
股權激勵根據具體實施方案不同，可分為若干模式。通常有“期股”和“期權”的分法，也由“虛股”與“實股”之分。但無論哪種模式，員工若要獲得股權，通常情況下企業會要求員工支付一定的出資來購買（當然約定的購買價往往低于股權本身的價值）。實踐中，如出現員工購買資金不充裕時，有的企業甚至會采用借款的形式幫助員工先墊付部分出資，如此，一方面體現了企業對員工的支持與認可，對員工來說顯然具有激勵意義；但事實上，企業在當下也利用了員工的出資，達到了隱性融資的效果。
有人說：“以合伙人制替代雇傭制，企業將會爆發式增長！” 筆者認為，該說法不無道理，小米如是，阿里如是。究其根本在于“合伙人”與“雇員”的心態完全不同，合伙人是做事業，激情萬丈；而雇員是賺工資，淡定從容。從古至今，對于任何組織而言，人心的凝聚力往往會爆發出極強的生命力。所以，股權激勵“意在攻心”！通過一個“利”字，將股東與員工的利益、目標捆綁在一起，同時也將員工的身份提高到“小股東”的地位，增強員工的集體歸屬感、認同感，當然員工的忠誠度自然也會大大提高。
“股權激勵”對于作出歷史貢獻，卻不適應企業改革的“老骨干”員工，還有“杯酒釋兵權”的作用。任何一家企業要適應不斷變化的經濟環境，難免會遇到企業改革的問題。而改革時，原有的“開國元勛”們往往卻會成為改革最大的阻力。為了改革清退“元老”常會引發企業內部劇烈的動蕩，也大大增加了改革的風險。此時，企業不妨考慮“股權激勵”，將此類的員工身份由“骨干”轉化為“股東”，騰出重要崗位給實行改革的新派，也使得老員工能分享改革利益。如此，一方面，展現了企業老板的不忘初心的仁厚，使得現任員工內心安定有盼頭；另一方面，企業改革得以順利推行，無形中也化解了大規模動蕩或訴訟。
當然，股權激勵的優點與效用還絕對不止上述情形，其作為一種實現員工與公司雙贏的激勵模式，還有待我們去進一步探索、創新、發現與研究。另一個方面，股權激勵也是有風險的，如何在激勵過程中通過智慧的設計趨利避害，達到“企業發展、員工獲利”的初衷，都是我們將進一步探索的課題。
筆者期待日后能繼續與各位讀者探討、分享股權激勵系列話題。
