序言
同心山成玉，協(xié)力土變金。當(dāng)家族動(dòng)力與企業(yè)動(dòng)力同向時(shí)，才可達(dá)到企業(yè)長(zhǎng)青，家族繁榮。
羅斯柴爾德家族
洛克菲勒家族
讓我們談?wù)勑?/strong>
家族企業(yè)中夫妻、兄弟齊上陣的案例不少，如何平衡家族動(dòng)力與企業(yè)動(dòng)力尤為重要。企業(yè)法則：尊重，必須承認(rèn)事實(shí)。在本案例中，老錢是企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者，妻子是公司財(cái)務(wù)。妻子深愛老錢，希望為老錢分憂，卻在不知不覺中超越自己的職權(quán)，當(dāng)妻子越來越干涉公司的管理時(shí)，老錢的領(lǐng)導(dǎo)力、抱持力反而被減弱了。同時(shí)，由于企業(yè)家族成員崗位界限不清，人力資源總監(jiān)自身受忽略，只能將關(guān)注點(diǎn)放在員工身上，無法用更大的視野去關(guān)注企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。這樣，企業(yè)成員就可將重點(diǎn)聚焦在客戶及公司發(fā)展中，而不是在各自關(guān)系中消耗力量。我們可以看到，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不在其位，其他核心成員在公司的序位均會(huì)混亂。
即使在動(dòng)物世界中，我們可以觀察到頭狼帶領(lǐng)著狼群奔向目標(biāo)，頭狼的地位是不容置疑的，否則整個(gè)狼群就混亂了。當(dāng)狼群中個(gè)別成員違反規(guī)定，頭狼一定會(huì)撲倒懲罰違規(guī)者，但懲罰過后，頭狼對(duì)自己團(tuán)隊(duì)成員仍舊信任。大道至簡(jiǎn)，公司管理亦是如此。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的力量去帶領(lǐng)自己團(tuán)隊(duì)。因此，要讓企業(yè)恢復(fù)正常的運(yùn)作，老錢的妻子應(yīng)當(dāng)做一些改變，回到自己財(cái)務(wù)總監(jiān)的位置上，將權(quán)力還給身為董事長(zhǎng)的老錢。同時(shí)，老錢要在領(lǐng)導(dǎo)者的位置帶領(lǐng)大家達(dá)到目標(biāo)，讓核心成員各在其位，各司其職。對(duì)于卓有能力的公司員工應(yīng)當(dāng)給予充分信任，無論其是否為家族成員，都應(yīng)當(dāng)認(rèn)可其對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)。
讓我們說說法
家族企業(yè)是世界范圍內(nèi)普遍存在的企業(yè)組織形態(tài)，在中國(guó)這個(gè)注重“家”文化的國(guó)度里，家族企業(yè)有其得天獨(dú)厚的成長(zhǎng)環(huán)境：手足情深的血緣關(guān)系，使家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段一呼百應(yīng)，解決了融資問題；自家人當(dāng)家的信任機(jī)制，免除了大量的企業(yè)組織費(fèi)用，同時(shí)決策迅捷，執(zhí)行效力高；家族的整體利益與企業(yè)利益緊密相關(guān)，因而具有很強(qiáng)的激勵(lì)效果與凝聚力。因此家族企業(yè)創(chuàng)辦之初，往往形成強(qiáng)勁的發(fā)展之勢(shì)，能夠迅速在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。
然而，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展，其弊端也逐步暴露：家族企業(yè)的成長(zhǎng)可能伴隨利益分配不均，親人之間更容易結(jié)成利益聯(lián)盟，為爭(zhēng)奪小團(tuán)體的利益常常損害家族企業(yè)的利益。首先，家族企業(yè)內(nèi)部夾雜著復(fù)雜的情感關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益糾紛時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地；其次，家族企業(yè)往往排斥外來資源，難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展將受到限制；再次，決策的獨(dú)斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證，果敢、善斷的領(lǐng)導(dǎo)者才能抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)，然而隨著外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，投資的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得尤為的重要，因此需要合理安排企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和治理系統(tǒng)，但這在家族企業(yè)發(fā)展初期，是幾乎不被考慮的問題。
針對(duì)家族企業(yè)的弊病，應(yīng)該如何預(yù)防、解決呢？
1、削減家族成員在公司管理層的比例。家族企業(yè)的弊病源于家族成員幾乎占領(lǐng)了公司全部的領(lǐng)導(dǎo)職位，即使有極少部分外姓人員擠進(jìn)管理層，也基本上沒有話語權(quán)，外姓員工難免產(chǎn)生懷才不遇的失落感，難以與家族成員融合，共謀發(fā)展大計(jì)。缺乏凝聚力的公司是不可能成長(zhǎng)為大企業(yè)的。因此，家族企業(yè)要突破發(fā)展，首先應(yīng)當(dāng)擺脫任人唯親、人情管理的舊習(xí)，并通過嚴(yán)格的人事管理制度，讓不能勝任崗位的家族成員退出公司管理層，對(duì)有能力的外姓人員委以重任，逐漸平衡內(nèi)外部員工在人數(shù)、權(quán)責(zé)、話語權(quán)等各方面的力量。
2、制定家族憲章，完善公司治理機(jī)制。企業(yè)的發(fā)展，要求家族成員必須明確各自在公司的職責(zé)，分離家庭角色與公司職位，不能突破自己的權(quán)限去干涉另一方的決策。同時(shí)，家族成員應(yīng)當(dāng)建立起共同的價(jià)值體系，發(fā)揮凝聚力，朝著共同的發(fā)展方向與目標(biāo)努力。對(duì)此，“家族憲章”不失為一項(xiàng)有效的治理工具。“家族憲章”是家族成員對(duì)家族核心價(jià)值、企業(yè)遠(yuǎn)景和成員使命所作的綱領(lǐng)性規(guī)定，是家族治理的綜合方案。家族憲章在對(duì)家族財(cái)富作出傳承安排的同時(shí)，圍繞“維護(hù)家族利益、延續(xù)家族財(cái)富、實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的宗旨，設(shè)計(jì)了一系列關(guān)乎每位家族成員利益的制度，例如家族財(cái)富分配、家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、家族二代培養(yǎng)規(guī)劃以及家族成員之間的糾紛解決等。通過家族憲章以及家族會(huì)議，將家族重大事項(xiàng)的決策、家族成員之間的矛盾放在企業(yè)外部解決，有利于分離家族風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，避免家族對(duì)企業(yè)的不恰當(dāng)干預(yù)。
3、發(fā)展家族企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有持久生命力的，文化的缺失終將促成企業(yè)走向終結(jié)。企業(yè)文化的建設(shè)首先是制度建設(shè)。企業(yè)制度是企業(yè)文化的基石和外在表現(xiàn)形式，在很大程度上影響著企業(yè)的興衰。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視制度建設(shè)，立足企業(yè)戰(zhàn)略原則、剛?cè)岵?jì)原則、激勵(lì)與約束緊密結(jié)合等原則，建立高效益的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、打造運(yùn)行良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變；其次是企業(yè)精神文化建設(shè)，其關(guān)鍵就在于確立正確的價(jià)值觀，并得到員工的共同認(rèn)可。企業(yè)精神是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之“道”，經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)精神的延伸產(chǎn)物，只有確立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理理念才能為企業(yè)指明發(fā)展的道路。
